「リーダーの条件」日本的管理から脱却しよう

「リーダーの条件」日本的管理から脱却しよう

リテールマネジメント

どんな管理職にも必要な、人を上手に扱う

初めてリーダーになり、リーダシップって何?という方に向けて。

故人ですが、商業界校長 「川崎進一」氏がリーダシップについてこう定義している。

リーダーシップとは、組織管理を上手に「運営するために」、人心理の側から考察したものである。管理力とは、リーダーシップの能力を含むものである。

商業界 新店長の条件 著:川崎進一 より引用

元々は小売業のチェーンストア経営を指導されてきた、経済学がご専門の教授の言葉。

業種は異なってもいわゆるミドル管理層に対しての教えなっている。

残念ながら既に著著は絶版になっているため、新書は手に入らないため、

少しでも現在のマネージャー職に有益となるようエッセンスをご紹介していこう。

結果に対しては言い訳をせず、責任をとる

「責任をとる」重いことばだと思う。

実際に僕の経験では、上司に責任をとってもらったことは「まず無い」。

創業者がオーナーであったりすれば尚更である。
また子会社サラリーマン社長であれば、自己保身がはたらくのでやっぱり同じかと。

あまりにも経営層がブラックならむしろ、早めに退職することをお勧めする。

そのうえで、「今の会社が好き」「現在の職種に誇りをもっている」「会社を良くしたい」という方には、この先を読み進めて欲しい。

かつてドラッガー氏が、「企業は幹部の伸びるところまでしか伸びない」と述べている。

これは今でも通用する真理だと思う。

人間には基本的に2つの行動がある

ひとつは、積極的に対応すること。

もうひとつは、弁解をすること

当然成功するのは、どちらかひとつ。
結果に満足がいかなければ、自分の責任を認めることが大事である。

部下に責任を転嫁して、失敗の免責を逃れようとすると部下からの信頼を失うことになる。

部下の才能の芽を育てる人であること

例えば、販売計画であれば計画段階から部下を参加させるようにするとよい。

なぜなら、言われた事をやるだけの仕事術では部下の成長は見込めない。

またやらされる方も、ただのあやつり人形で楽しいはずがないからである。

作業員だけをたくさん量産しても、中堅幹部は育たない。

おのずと業績はすぐ頭打ちとなる。

没落する企業は総じてこの中堅幹部が育っていない傾向にある。

部下のやる気をそぐような事をしてはならない

目標数値を決める際も一方的ではなく、一緒に討議して決めるのが一番良い。

一人ひとり皆個性が異なる。

当然覚えるのが早い人と、他のひとよりも時間をかけて覚える人間もいる。

上司が自分の価値観と望む成果だけで声をかけるのではなく、

部下の心の声を聞くスタンスが必要でさる。

上司の熱心さがかえって部下のやる気に「ブレーキ」かけていないか気を付けてほしい。

つまり数字だけを与えても、人間は管理出来ない。

部下の自尊心を傷つけてはならない

一番やってはいけないことは、部下を叱るときに他の人の前で叱責してはならない。

褒めるときには人前で褒めた方がよいが、

どうしても叱らなければならないときは、個別に行うべきでる。

大勢の前で叱責され恥をかかされた人間は、仕事への意欲も協力しようという気持ちもなくなる。

上司はその場の感情にまかせて、叱ってはならない。

もし腹が立ったら言葉にする前に、6秒間数える。

最適な言葉を選ぶのに、最低限必要な時間をとることを心がけて欲しい。

問題にこだわりすぎないようにする。本質を考える。

問題にこだわりすぎもよくない。

そもそもその問題が全体に与える影響はどの位なのかを図る必要がある。

かつて務めていた企業で、こどもの日の柏餅の販売金額について騒ぎになったことがある。

1日の全体の売上が20数万だったと思う。

それに対して全社の日商が数億円の企業で、全て完売して25万程度の和菓子販売について、実績を出せ、展開はどうだった、ロス率は、など役員から担当者までちょっとした炎上さわぎとなった。

本末転倒だと思う。本当に費用対効果の高いところに、時間をかけるべきである。

販売の影響が小さいものは、箇条書きでもいいからマニュアル1枚作って配ればよい。

労働生産性について普段から考える必要がある。

コメント

タイトルとURLをコピーしました